صفحه محصول - انتخاب پورتفولیو و مفاهیم مربوط به آن

انتخاب پورتفولیو و مفاهیم مربوط به آن (docx) 30 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 30 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

1838325000 مقطع کارشناسي ارشد دانشجو: سحر نورمنور تقدیر و سپاس لازم مي دانم سپاس بي پايان خود را از زحمات ارزنده و سازنده اساتید ارجمندم Contents TOC \o "1-3" \h \z \u PAGEREF _Toc521309558 \h 3- مفاهیم مربوط به انتخاب پورتفولیو PAGEREF _Toc521309559 \h 62-1- مقدمه PAGEREF _Toc521309560 \h 62-2-تاریخچه PAGEREF _Toc521309561 \h 92-3-تعاریف PAGEREF _Toc521309562 \h 112-3-1- پروژه PAGEREF _Toc521309563 \h 112-3-2- مدیریت پروژه PAGEREF _Toc521309564 \h 122-3-3- طرح PAGEREF _Toc521309565 \h 132-3-4- مدیریت طرح PAGEREF _Toc521309566 \h 142-3-5- رابطه بین مدیریت طرح و مدیریت پروژه PAGEREF _Toc521309567 \h 152-3-6- پورتفولیو PAGEREF _Toc521309568 \h 162-3-7- مدیریت پورتفولیو PAGEREF _Toc521309569 \h 182-3-8- برنامه‌ريزي استراتژيک PAGEREF _Toc521309570 \h 182-3-9- مديريت استراتژيک PAGEREF _Toc521309571 \h 192-3-10- اولويت‌بندي پروژه ها PAGEREF _Toc521309572 \h 202-4- روشها و تکنیک های انتخاب مجموعه پروژه PAGEREF _Toc521309573 \h 21 انتخاب پورتفولیو و مفاهیم مربوط به آن 2-1- مقدمه انتخاب پروژه در یک سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. مخصوصاً زمانی که به این امر واقف باشیم که اکثر سازمانها با این امر در گیر بوده و حتی گاهی بخش اعظم در آمدهای آنها از پروژه هایشان بدست می آید. تکنیک های زیادی برای انتخاب پروژه وجود دارند. اما باید دانست که در دنیای رقابتی امروز، تصمیمات در خلاء گرفته نمی شوند بدین معنی که در انتخاب پروژه نباید پروژه را بدون توجه به پروژه های دیگر، محدودیت ها و اهداف سازمان و دیگر ملاحظات انتخاب کرد. از اینجا می توان به اهمیت انتخاب صحیح یک پروژه با توجه به ترکیب پروژه های انتخابی پی برد. از طرفی با نگاهی مختصر به پروژه های گوناگون، از پروژه های دولتی و ملی گرفته تا پروژه های یک سازمان تولیدی یا خدماتی، تعداد زیادی از پروژه های متوقف و یا نیمه تمام را مشاهده خواهیم نمود، که دلیل این امر به احتمال زیاد یکی از نکات زیر می باشد. عدم دسترسی به منابع و امکانات کافی برای ادامه پروژه به پایان نرسیدن پروژه های پیش نیاز لازم عقیم ماندن طرح به دلیل سودمند نبودن در مراحل یا پروژه های بعدی سودمند نبودن طرح به دلیل عدم هماهنگی با اهداف و موقعیت سازمان و از این قبیل، البته دیده می شود که در اکثر این پروژه ها، مراحل ارزیابی، انتخاب، برنامه ریزی و مدیریت پروژه به خوبی انجام گرفته است و هریک از پروژه ها به خودی خود امکان پذیر، اقتصادی و دارای سایر شرایط لازم بوده است. اما مجموعه آنها به گونه ای نیست که اهداف، اولویتها و ترجیحات سازمان و تمامی ملاحظات لازم را با در نظر گرفتن محدودیتها و شرایط سازمان بهینه کند. در این حالت است که با مشکلاتی از قبیل مشکلات زیر مواجه می شویم. عدم استفاده بهینه از منابع عدم هماهنگی بین پروژه های سازمان عدم توجه کافی و جامع به تمامی اهداف سازمان در اینجا است که به اهمیت انتخاب پروژه ها با توجه به دیگر پروژه های مجموعه و با لحاظ کردن محدودیت ها، اهداف و اولویتهای سازمان پی برده و خواهیم دید که ارزیابی و انتخاب پروژه ها به صورت انفرادی و بدون توجه به سایر پروژه ها و ... موجب مشکلاتی از قبیل، مشکلات مذکور خواهد شد. پس توجه به این امر ضروری است که پروژه های خاص در یک سازمان نه تنها باید امکان پذیر و اقتصادی باشند، بلکه باید در هماهنگی کامل با دیگر پروژه های سازمان با توجه به اهداف، اولویتها و محدودیتهای سازمان باشد. بنابراین هیچ پروژه ای نباید به طور مجزا انتخاب گردد بلکه باید در ارتباط با سایر پروژه ها مورد مطالعه و انتخاب شود. تمامی آنچه که در بالا ذکر شد ما را به سمت موضوع انتخاب پورتفولیوی پروژه که همان انتخاب ترکیب بهینه پروژه می باشد رهنمون می سازد. زیرا در انتخاب پورتفولیوی پروژه، هر پروژه با توجه به محدودیت های گوناگون سازمان و با در نظر گرفتن اهداف و اولویتهای سازمان انتخاب می شود به گونه ای که در هر پریود زمانی بهترین ترکیب پروژه ها که بیشترین مطلوبیت را برای سازمان در بر داشته باشد، انتخاب شود. به عبارت دیگر در انتخاب پورتفولیوی پروژه، تاثیر انتخاب هر پروژه بر روی کل مجموعه در نظر گرفته می شود. 2-2-تاریخچه در سال 1964 دو نفر با نامهای Baker, Pound به بررسی چگونگی هنر و دانش ارزیابی و انتخاب پروژه های R&D (تحقیق و توسعه) پرداختند. هر چند تحقیقات این دو منحصراً به پروژه های تحقیق و توسعه مرتبط بود. ولی مطالعات بعدی آنها منجر به بعضی از نتایج در مورد گذشته، حال و آینده روشهای انتخاب پروژه گردید که در ادامه خلاصه ای از آن ذکر می شود. استفاده از رویه های ساختار مند و عددی، برای ارزیابی و انتخاب پروژه ها از پدیده های اخیر می باشد. که به طور گسترده بعد از جنگ جهانی مورد استفاده قرار گرفته است. در ابتدا معیارهایی چون دوره بازگشت و متوسط نرخ بازگشت سالانه بیشتر از همه مورد استفاده قرار می گرفتند. البته این تکنیک ها هنوز هم توسط تعداد زیادی از شرکتهایی که احساس می کنند شرایط عدم اطمینان بر انتخاب پروژه احاطه دارد مورد استفاده قرار می گیرد. سپس در طول دهه 1950 و 1960 استفاده از مدلهای ساختارمند بتدریج گسترش پیدا کرد. در این زمان تعداد زیادی از مدلهای مورد استفاده منحصراً از نوع مدلهای سود/سودمندی بودند. این مدلها بر کوتاه کردن افق زمانی تصمیمات پروژه های سرمایه گذاری گرایش داشتند. افزایش نرخ بهره در طول دهه 1970، موجب بالا رفتن نرخ بازگشت مورد انتظار شد و این به نوبه خود باعث کاهش سرمایه گذاری در پروژه هایی شد که از لحاظ زمانی، فاصله زیادی بین سرمایه گذاری وجود داشت. (شریفی اصفهانی، 1382) برای مثال سرمایه گذاری کم در پروژه های بلند مدتی چون فولاد سازی و احیای مس به علت طولانی بودن دوره سرمایه گذاری، موجب عدم پاسخگویی به تقاضای رشد یافته این دو کالا شد. سپس با توجه به مشکلاتی که توجه صرف به یک معیار منحصر پدید می آورد، تمایلاتی در استفاده از مدلهایی که توانایی بکارگیری چندین معیار را در تصمیم گیری برای انتخاب و ارزیابی داشتند، بوجود آمد. یک دهه بعد رشد قابل ملاحظه ای در استفاده از مدلهای ساختارمند و باز هم با تاکید برمدلهای سود مشاهده می شود. اما این بار مدلهایی که چندین معیار را برای تصمیم گیری دخالت می دادند، مورد توجه قرار گرفتند.سپس گرایشهایی به سمت استفاده از سیستم های اطلاعات تصمیم بوجود آمد. زیرا خیلی از مسائل تصمیم چند معیاره به راحتی قابل کمی کردن نبودند و روشهای کمی کردن مرجحات نیز رضایتبخش نبودند. بعد از آن سیستم های تصمیم تعاملی بوجود آمدند که به استفاده کنندگان اجازه می دادند که اثرات ترکیبات مختلف از پروژه های ممکن را امتحان کنند. در دهه 1990 پیشرفتهای چشمگیری در توسعه فرآیندهای ارزیابی ترجیحات که از اطلاعات ورودی مناسب برای رتبه بندی استفاده می کردند، دیده می شود. سپس این مدلها در زمینه هایی چون برنامه ریزی آرمانی و مدلهای تخصیص مورد استفاده قرار گرفتند. پس از آن در شرایطی که محدودیتهای منابع، اهداف چند گانه و مرجحات و ملاحظات گوناگون در انتخاب پروژه ها بسیار با اهمیت بودند، گرایش به سمت مدلهایی که بتواند در انتخاب بهترین ترکیب از چند پروژه موثر واقع شود، بوجود آمد. ابتدا از مدلهایی که برای رتبه بندی پروژه ها به کار می رفت استفاده می شد. سپس مدلهای ریاضی جامعی برای انتخاب پورتفولیوی پروژه و تخصیص منابع که به طور همزمان ترجیحات، محدودیتها ومعیارها را در انتخاب بهترین ترکیب از پروژه ها و با هدف بیشینه کردن تابع هدف، به کار می گرفتند مورد استفاده قرار گرفت. مانند بعضی مدلهای تصمیم گیری چند معیاره و برنامه ریزی آرمانی و ... در حال حاضر نیز تمایلاتی به سمت ایجاد سیستم های پشتیبانی تصمیم و سیستم های خبره در این زمینه وجود دارد. در این حالت تصمیم گیرنده می تواند به راحتی با وارد کردن اطلاعات، جواب بهینه را یافته و حتی به تجزیه و تحلیل حساسیت بپردازد و اثرات تغییر در اولویتها، محدودیتها و وزن مرجحات و ... را در تصمیم گیری نهایی مشاهده کند. 2-3-تعاریف 2-3-1- پروژه طبق تعریف انيستيتو مديريت پروژه آمريکا (PMI) پروژه مجموعه‌اي از فعالیت‌های موقتی است كه برای تحقق یک هدف مشخص و ایجاد یک محصول یا ارایه خدمات مشخص انجام مي‌پذيرد. بر اساس این تعریف و طبق توضيحات PMI ويژگيهاي که يك پروژه را مي‌توان به این شرح بيان كرد. اول اینکه پروژه یک کار منحصر به فرد، جدید و غیر تکراری است. جدید بودن پروژه به این مفهوم است که پروژه یک محصول منحصر به فرد با مشخصات فنی تعیین شده دارد، هرچند ممکن است محصول پروژه مشابه محصولات پروژه‌های دیگر باشد. ویژگی بعدی پروژه این است که پروژه دارای یک نتیجه عینی در قالب محصول یا ارائه خدمت است. عملاً زمانی مجموعه‌ای از فعالیتها را می‌توان در قالب یک پروژه مطرح کرد، که این مجموعه فعالیت خروجی قابل ارایه داشته باشند، و نه اینکه ارایه محصول در آنها در گرو اجرای پروژه دیگری باشد موقتی بودن پروژه و به عبارتی داشتن یک نقطه شروع و پایان قابل تعریف ویژگی دیگر پروژه‌هاست. بر این اساس مجموعه‌ای از فعالیتها که بصورت مستمر در سازمانی در جریان هستند، را نمی‌توان پروژه دانست. هر جزء از پروژه دارای زمان - منابع و هزینه خاصی است که روابط و وابستگی خاصی بین آنها حاکم است و نیازمند منابع کاری و مصرفی مختلفی است. در نهایت محصول پروژه بایستی در زمان مقرر و با هزینه مشخص انجام پذیرد، در صورتی که زمان دستیابی به هدفی محدود نباشد، به مجموعه فعالیت‌هایی که جهت دستیابی به آن هدف انجام می‌پذیرد نمی‌توان پروژه گفت (Project Management Institute، 2010). 2-3-2- مدیریت پروژه جهت ارائه تعريفي براي مديريت پروژه، با بررسي منابع، مشخص مي‌شود كه منابع مختلف تعاریف متنوعی برای مدیریت پروژه ارائه کرده‌اند. بر اساس تعریف PMI مدیریت پروژه استفاده از دانش، مهارتها، ابزار و تکنیک‌هایی جهت فعالیتهای پروژه است تا نیازهای پروژه برآورده شود. مدیریت پروژه از طریق استفاده و یکپارچه‌سازی فرآیندهای آغازین، برنامه‌ریزی، اجرا، نظارت و کنترل و پایانی مدیریت پروژه انجام می‌شود (Project Management Institute، 2010). مدیریت یک پروژه به صورت مشخص، کارهای زیر را بایستی پوشش دهد: شناخت نیازها ایجاد اهداف روشن و قابل دستیابی ایجاد توازن میان درخواستهای متناقض در مورد کیفیت، محدوده کاری، زمان و هزینه پذیرش مشخصات، برنامه‌ها و روشها در مورد انتظارات متفاوت ذینفعان مختلف 2-3-3- طرح همانطور که پیشتر اشاره شد به مجموعه‌اي از پروژه‌ها كه به صورت هدفمند در راستاي مزايا و اهداف استراتژيك در یک مجموعه قرار گرفته‌اند، طرح گفته می‌شود. تعریف بهتر طرح تعریف ارایه شده توسط انيستيتو مديريت پروژه (PMI) است که در آن طرح عبارت است از مجموعه‌اي از پروژه هاي مرتبط به هم که به خاطر منافعی که از مديريت هماهنگ آنها حاصل مي‌شود، لازم است بصورت همراستا (و نه به صورت جداگانه) مديريت مي‌شوند. تعاریف مشابهی در منابع دیگر برای طرح ارایه شده است. بهعنوان نمونه طرحکاری است که برای یکبار با مقاطع آغاز و پایان مشخص، اهداف، محدوده و معمولاً بودجه مشخص و روشن انجام می‌شود. "دکتر جی.ام. جوران می‌گوید:"طرح مسئله‌ای است که حل آن مستلزم زمانبندی است. " هدف طرح در قالب اهداف جزيي‌تر، اهداف پروژه‌هاي زير مجموعه طرح را تشکيل مي‌دهد و باید از قبل تعیین شده باشند. همچنين هر طرح با هزينه معين اجرا مي‌گردد. هزينه اجراي طرح در مراحل اول سنجيده مي‌شود و كليه عوامل و مراحل عمليات و خدمات موضوع طرح را در برمي‌گيرد. هزينه طرح معياري براي تشخيص اقتصادي بودن و مقايسه طرح‌هاي مختلف با يكديگر و عامل اصلي در ارزيابي طرح است. (Project Management Institute، 2010). با مقایسه تعریف طرح در منابع مختلف، می‌توان گفت که طرح مجموعه‌اي از عمليات و خدمات است که در قالب چندين پروژه مرتبط به هم طی دروه زمانی مشخص و با هزینه معین تعریف و به اجرا در می‌آید. نتیجه دیگری که از تعریف طرح می‌توان گرفت این است که طرح کليه عناصر تشکيل دهنده يک پروژه را شامل مي‌شود. به عبارتی يک طرح مجموعه‌ای از فعاليتهاست که در يك دوره زماني معين اجرا شده و زمان اجراي طرح بسته به كوچكي، بزرگي، ‌پيچيدگي يا سهولت عمليات، محل اجرا و عوامل ديگر پروژه‌هاي تشکيل دهنده آن داردکه به منظور نيل به هدف يا هدفهاي معين اجرا مي‌گردد. 2-3-4- مدیریت طرح مديريت طرح را می‌توان عاملي كه امكان به كارگيري و استفاده از دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تكنيكهاي مديريت پروژه در مدیریت هماهنگ مجموعه‌ای از پروژه‌ها در سازمان در جهت دستيابي به دستاوردها و اهداف تعيين شده فراهم مي‌نمايد تعریف نمود. استاندارد PMI مدیریت طرح را شامل مدیریت متمرکز و هماهنگ طرح جهت دستیابی به منافع و اهداف استراتژیک آن معرفی می‌کند. همچنین در این زمینه استفاده از چند موضوع مدیریتی جهت اطمینان از موفقیت طرح مجاز شمرده شده است. این زمینه‌ها شامل: مدیریت سود، مدیریت ذینفعان و نظارت بر طرح می‌باشد. مدیریت چند پروژه بوسیله طرح این امکان را فراهم می‌آورد تا هزینه، زمانبندی و سایر تلاشها بهینه و یکپارچه شوند. پروژه‌ها ممکن است به دلیل ارائه محصول قابل تحویل مشترک و یا ویژگیهایی مشترکی مانند مشتری، فروشنده، تکنولوژی و منابع به یکدیگر وابسته باشند. طرح، پروژه‌ها را به روشهای گوناگونی که شامل موارد زیر می‌باشد، بهم مرتبط می‌سازد: وابستگی متقابل وظایف در میان پروژه‌ها مانند تأمین نیازهای منظم سازمان یا تحویل یک خدمت تواناسازی محدودیت منابع که ممکن است پروژه‌های شامل طرح را تحت تأثیر قرار دهد. فعالیتهای کاهش دهنده ریسک که مسیر یا زمان تحویل چندین پروژه را تحت تأثیر قرار می‌دهد. تغییر مسیر سازمان که کار پروژه ها و روابط متقابل آنها را با سایر پروژه‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد. کاهش قیمتها در مورد موضوعاتی که شامل تغییرات محدوده کاری،کیفیت، مدیریت ارتباطات، ریسکها و یا وابستگیها/وجوه مشترک طرح می‌باشد. مدیریت طرح بر وابستگی میان پروژه‌ها تمرکز کرده و سرعت پیشرفت بهینه شده‌ای را برای طرح تعیین می‌نماید. این امر باعث برنامه‌ریزی، اجرا، نظارت و کنترل مناسب پروژه‌ها در طرح می‌شود. ماهیتاً عواملی مانند منافع استراتژیک، برنامه‌ریزی هماهنگ، منابع به اشتراک گذاشته شده، وابستگی‌ها و سرعت پیشرفت بهینه شده در تعیین اینکه آیا چند پروژه باید به عنوان یک طرح مدیریت شوند کمک خواهد کرد. (Project Management Institute، 2010). 2-3-5- رابطه بین مدیریت طرح و مدیریت پروژه در طول چرخه حیات طرح، پروژه‌ها آغاز شده و مدیر طرح، مدیران پروژه‌ها را سرپرستی کرده و دستور العمل و راهنمایی‌هایی را برای آنها فراهم می‌آورد. مدیران طرح تلاشهای صورت گرفته میان پروژه‌ها را هماهنگ کرده اما آنها را مدیریت نمی‌کنند. از مسئولیتهای اساسی مدیریت طرح شناخت، تشخیص، نظارت و کنترل وابستگی‌های میان پروژه‌ها، سروکار داشتن با موضوعات تشدید کننده در میان پروژه‌هایی که در طرح قرار دارند و پیگیری میزان مشارکت هر پروژه و کارهای غیر پروژه‌ای جهت یکپارچه‌سازی منافع طرح می‌باشد. طبیعت یکپارچه فرآیندهای مدیریت طرح شامل هماهنگ کردن فرآیندها برای هرکدام از پروژه‌های طرح می‌باشد. این امر در مورد تمام فرآیندهای آغازین، برنامه‌ریزی، اجرا، نظارت و کنترل و پایانی به کار برده می‌شود و شامل مدیریت فرآیند در سطحی بالاتر از چیزی است که به پروژه مربوط می‌شوند. علاوه بر این، این فرآیندها می‌توانند میان حوزه پروژه و طرح تکرار شوند. برنامه‌ریزی مؤثر برای طرح در وهله اول نیازمند روشی بالا به پایین و سپس یک فرآیند پایین به بالا می‌باشد. اینگونه از روابط متقابل میان فرآیندهای سطوح مختلف طرح و فرآیندهای سطوح مختلف پروژه می‌تواند در تمام مراحل چرخه عمر طرح مشاهده شود. مثالی در این مورد می‌تواند توسعه زمانبندی، در موردي كه یک مرور جزئی زمانبندی کلی در سطح پروژه جهت اعتبارسنجی اطلاعات در سطح طرح مورد توجه قرار گیرد، باشد. همانند روابط متقابل میان حوزه پورتفولیو و طرح، روابط میان پروژه و طرح نیز بصورت چرخشی است. درفازهای اولیه (آغازین و برنامه‌ریزی) جریان اطلاعات از سوی طرح بسمت پروژه‌ها می‌باشد و سپس در فازهای پایانی (اجرا، کنترل و اختتامیه) این جریان از سوی پروژه بسمت طرح می‌باشد. (Project Management Institute ، 2010). 2-3-6- پورتفولیو بر اساس استانداردPMI ، مجموعه‌اي از پروژه‌ها و طرح‌ها و همچنين کارهاي مرتبط ديگر که براي تسهيلمديريت اثربخش و درجهت نيلبهاهداف استراتژیک دريک گروه قرارميگيرند تشکيليک پورتفوليو را مي‌دهند. پورتفوليو در زبان فارسي سبد پروژه ترجمه شده است، اما این ترجمه چندان گویای مفهوم آن نیست. بنابر تعريف ارایه شده، پورتفوليو مجموعه‌اي است که شامل طرحها، پروژه‌ها و ساير كارهاي سازمان می گردد در حالي كه سبد پروژه، فقط مجموعه‌ای است که چند پروژه را در بردارد. شکل1 به درک بهتر اجزای پورتفولیو در سازمان کمک می‌کند. (Project Management Institute، 2010). 14560552005965شکل 1: ارتباط پورتفوليو، طرح و پروژهشکل SEQ شکل_ \* ARABIC 100شکل 1: ارتباط پورتفوليو، طرح و پروژهشکل SEQ شکل_ \* ARABIC 1پروژهپورتفوليوپروژهپروژهطرحطرحپروژهطرحساير کارهاپروژهپورتفوليوپروژهپروژهطرحطرحپروژهطرحساير کارها در یک پورتفولیو، پروژه‌ها و طرحها ممکن است لزوماً وابسته یا مستقیما در ارتباط با هم نباشند اما جهت نيل به یکسری اهداف استراتژیک کار می‌کنند. در هر صورت پورتفولیو نمایی از اجزای انتخاب شده که هردو بازتاب و متأثر از اهداف استراتژیک سازمان می‌باشند را ارائه می‌دهد. این اجزا شامل مجموعه‌ای از طرحها، پروژه‌ها، زیرپورتفولیوها و سایر کارهای فعال در سازمان می‌گردند. شکل(2) برخی از ساختار پورتفولیوها، طرحها و پروژه‌ها و سایر کارهای مربوطه را در سازمان نشان می‌دهد. همانطور که در شکل ملاحظه می‌شود، یک پورتفولیو خود می‌تواند زیرمجموعه پورتفولیویی در یک سطح بالاتر در سازمان باشد. 164211-7975600 139382553975شکل 2: ساختار پورتفوليو، طرح و پروژه سازمانشکل SEQ شکل_ \* ARABIC 200شکل 2: ساختار پورتفوليو، طرح و پروژه سازمانشکل SEQ شکل_ \* ARABIC 2 2-3-7- مدیریت پورتفولیو مدیریت پورتفولیو مدیریت تمرکز یافته یک یا چند پورتفولیوست که شامل تشخیص، اولویت‌بندی، مدیریت و کنترل پروژه‌ها، طرحها و سایر کارهای مرتبط بر اساس انطباق و اشتراک با اهداف سازمان جهت دستیابی به اهداف استراتژیک خاص تجاری می‌باشد. مدیریت پورتفولیو رویکردی کلی نگر است که با به کارگیری صحیح منابع و تشخیص کار بهینه با ارزش حاصله بالاتر، یک راه حل کلیدی در افزایش بهره‌وری سازمانی را ارائه می‌دهد. هدف مدیریت پورتفوليو تحقق بخشیدن به سودها و منافع در سازمان بوسیله بکارگیری رویکردی سازمانی در مدیریت پروژه می‌باشد. در این سبد باید تمام پروژه‌ها را با هم دید، تجزیه وتحلیل وکنترل نمود و برای بدست آوردن حداکثر سود بعد از مقایسه پروژه‌ها دوباره منابع را به آن اختصاص داد. (Project Management Institute، 2010). مدیریت پورتفولیو دو موضوع زیر را با هم ترکیب می‌کند: تمرکز سازمان جهت اطمينان از اين که پروژه‌هاي انتخاب شده، منافع استراتژيك پورتفوليو را تأمين مي‌کنند. مديريت هر يك از پروژه‌هاي سازمان بر تحويل مؤثر پروژه‌ها در راستاي انطباق با اهداف برنامه‌ريزي شده پورتفوليو انجام پذيرد. 2-3-8- برنامه‌ريزي استراتژيک نوعي برنامه‌ريزي است که بر جهت و مسير سازماني متمرکز است و تمامي سطوح مديريت را در بر مي‌گيرد. برنامه‌ريزي استرتژيک فرآيندي است در جهت تجهيز منابع سازمان به‌منظور دست‌يابي به ماموريت و اهداف سازماني در محيط پويا و رقابتي. تدوين برنامه استراتژيک مستلزم مشخص شدن فاصله عملکرد يا فاصله بين وضع موجود و مطلوب سازمان است که تحليل فاصله آن را به خوبی نشان مي‌دهد. برنامه‌ريزي استراتژيک تمرکز بر فرآيند برنامه ريزي، مديريت رسالت، تجزيه و تحليل محيط خارجي، ظرفيت سازماني، آموزش کارکنان و هدف‌گذاري است. در حالي که مديريت استراتژيک به تشريح فرآيند تصميم گيري و اجرا با تعيين راهبردها براي تحقق اهداف مي‌پردازد (ذکایی آشتیانی، 1387). 2-3-9- مديريت استراتژيک مديريت استراتژيک از دهه 1980 پا گرفت. مهمترين عاملي که در روند تاريخي مقوله برنامه‌ريزي منجر به توسعه و رواج اين ديدگاه در حوزه مديريت گرديد، شرايط محيطي و تحولات ناشي از آن در بازار رقبا و ضرورت همگوني و همراستايي سيستم‌هاي عملياتي با راهبردهاي انتخاب شده جهت بقا و ماندگاري بود. مديريت استراتژيک عبارت است از فرآيند تجزيه و تحليل محيطي سازمان و اتخاذ تصميمات و انجام فعاليت‌هايي که سبب ايجاد و تقويت مزيت‌هاي رقابتي براي سازمان مي‌شود. اگر چه رويکرد مديريت استراتژيک به سازمان يک رويکرد برونگر است، ولي توجه به محيط دروني سازمان و نگرش جامع مديريت استراتژيک به هر دو محيط، از نقاط قوت آن محسوب مي‌شود. مديريت استراتژيک هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه است که سازمان را در دست‌يابي به اهداف بلند مدت توانمند مي‌سازد. مديريت استراتژيک به تشريح فرآيند تصميم گيري و اجرا مي‌پردازد و عبارتست از جريان تصميمات و فعاليت‌هايي که منجر به ايجاد يک يا چند راهبرد موثر براي نيل به اهداف مي‌شود. فرآيند مديريت استراتژيک در برگيرنده سه مرحله تدوين ، اجرا و ارزيابي استراتژی می باشد. برنامه ریزی استراتژیک سلسله مراتبی بعنوان یک روش جدید برنامه ریزی استراتژيک که نظم سیستماتیکی میان فضای اهداف و راهبردها در تمامی سطوح برقرار می سازد، مطرح گردیده است. یکی از ضعف های اساسی این روش، عدم اولویت بندی اهداف و راهبردهای آن است. بطوری که اهداف، راهبردها و برنامه‌هاي عملياتي که منجر به اجراي پروژه‌ها در سطح سازمان مي‌شود، بدون هيچ گونه اولويت‌بندي نسبت به معيارها و شرايط سازماني اجرا می شوند. اما محدوديت منابع مالي، منابع انساني، منابع کالبدي (فضاي فيزيکي، تجهيزات و. . .) سبب مي‌شود که اهداف و پروژه‌ها و برنامه‌هاي عملياتي در سازمان به خوبي اجرا نشود. برنامه‌ريزي و پياده‌سازي پروژه‌ها با تعيين اهميت و اولويت اجراي آنها براساس نياز، شرايط و منابع سازمان، سهم زيادي در موفقيت اهداف و ماموريت‌هاي سازمان دارد. به منظور تحقق اين امر بايد اهداف و راهبردهاي متناظر با آنها براساس معيارهاي خاص اولويت‌بندي شوند تا اولويت‌بندي برنامه‌هاي عملياتي و پروژه های سازمان فراهم گردد. (ذکایی آشتیانی، 1387). 2-3-10- اولويت‌بندي پروژه ها محدوديت دسترسي به منابع سازماني جهت تحقق اهداف، نيازها و شرايط محيطي و سازماني سبب اولويت‌بندي پروژه ها مي شود. با اولويت‌بندي پروژه ها، سازمان می تواند مبتني بر ماموريت‌ها، منابع، شرايط و نيازهاي سازماني به موفقيت بيشتر پروژه‌ها و برنامه‌هاي عملياتي دست يابد. جهت دست‌يابي به اولويت‌بندي پروژه ها بايد معيارهاي اولويت را شناسايي و با استفاده از يک روش اولويت‌بندي به اولويت‌گذاري پروژه ها پرداخت (اكبرپور شيرازي، 1387). 2-4- روشها و تکنیک های انتخاب مجموعه پروژه مقالات و کتب زیادی در زمینه انتخاب مجموعه پروژه وجود دارد. در تحقیقات، مدیریت مجموعه پروژه موضوع مورد بررسی بسیاری محققان در طول بیش از 40سال بوده است. دلایل جلب توجه محققان به سوی این موضوع در چنین دوره زمانی طولانی می تواند به شرح زیر باشد: انتخاب مجموعه پروژه همواره موضوعی چالش بر انگیز برای بخشهای توسعه و تولیدR&D بوده است. اگر چه محققان بسیاری آن را انجام داده اند، اما نوع موضوع آنقدر گسترده است که همواره فرصتهایی برای تحقیق در آینده وجود دارد. تحقیقات در مورد انتخاب مجموعه پروژه در بخشهای دیگر نظیر انتخاب تکنولوژی قابل استفاده هستند. در حقیقت انتخاب تکنولوژی و پروژه موضوعات مشابهی هستند که در آنها گاهی اوقات مراحل و کاربردهایشان قابل تغییر و تعویض هستند. خود موضوع بر محدوده گسترده ای از روشها تاثیر دارد. دو گروه و مکتب فکری در مورد چگونگی طبقه بندی روشهای انتخاب مجموعه پروژه وجود دارد. اولین گروه فکری اساساً تحت تاثیر بیکر، فریلند و پاوند قرار دارد. طبقه بندی دوم روشهای انتخاب مجموعه پروژه تحت تاثیر سودر، منداکوویچ و گوپتا قراردارد. علم طبقه بندی مدلها کامل و مرکب است و ترکیبی از این دو گروه فکری می باشد و مدلها را در 6 بعد ارائه می دهدکه روشهای ارزیابی سود و فایده، روشهای برنامه نویسی ریاضی، مدلهای شبیه سازی، روشهای رقابت شناختی، انتخابهای واقعی و مدلهای خاص و تک موضوعی هستند. هر بعد از طبقه بندی شامل روشهای مدل سازی است که به شرح زیر قابل توصیف می باشد (Supachart Iamratanakul، 2008). روشهای مدل سازی برای برآورد سود و بهره: مدل های مقایسه ای: مدلهای مقایسه ای برای برآورد گروهی از پروژه ها با ارتباط دادن یک طرح پروژه به طرح پروژه دیگر، یا به زیر گروهی از طرح های پروژه ای دیگر استفاده می شوند. این مدلها همچنین بر برآوردهای گروهی پروژه هایی که مستلزم پاسخگرهایی جهت مقایسه یک طرح با دیگری هستند، تکیه می کنند. هر بار که طرحی به مجموعه تحت بررسی افزوده یا از آن حذف می شود، کل فرآیند باید تکرار شود. مدلهای محاسبه ای: مدلهای محاسبه ای روشهایی برای رده بندی پروژه های انتخابی می باشند. مدلهای محاسبه ای مستلزم پاسخگرهایی جهت تعیین ارزش و مزیت هر طرح نسبت به معیارهای قیاسی هستند. این امتیازات و محاسبات برای کسب رتبه کلی پروژه، جمع زده می شوند. 1.3 . فرآیند و روش سلسله مراتب تحلیلی(AHP): AHP توسط ساتی در 1975-1971 توسعه یافت. به تصمیم گیرنده امکان سازماندهی یک چند گزینه ای مرکب به شکل یک سلسله مراتب با پروژه ها یا گزینه های دیگر نظیر تولیدات در سطوح تحتانی و اهداف گوناگون در سطوح بالاتر را می دهد. هر سطح از سلسله مراتب با درجات و مقیاسها مقایسه می شود. این مقایسات ممکن است از برآورد واقعی یا از مقیاسهای اصلی گرفته شوند که به طور نسبی برتریها را منعکس سازند. این فرآیند از برآورد هر جزء در هر سطح خاص مربوط به همتاهایش نسبت به اهمیت اجزاء فوق شروع می شود. اجزایی که در سطح مشابهی برآورد می شوند، باید مطابق با اصول و قواعد کلی AHP هماهنگ شوند. 2. روشهای مدل سازی برنامه ریزی ریاضی: 1.2. مدل برنامه ریزی خطی: برنامه‌ریزی خطی، یا همان بهینه‌سازی خطی، روشی در ریاضیات است که به پیدا کردن مقدار کمینه یا بیشینه از یک تابع خطی روی یک چندضلعی محدب می‌پردازد. این چندضلعی محدب در حقیقت نمایش نموداری تعدادی محدودیت از نوع نامعادله روی متغیرهای تابع است. به بیان ساده‌تر به وسیله برنامه‌سازی خطی می‌توان بهترین نتیجه (مثلاً بیشترین سود یا کمترین هزینه) را در شرایط خاص و با محدودیت‌های خاص به دست آورد. 2.2. مدل برنامه ریزی عدد صحیح: برنامه ریزی متغیرهای عدد صحیح نوع خاصی از برنامه ریزی خطی است که در آن یک یا چند متغیر تصمیم گیری باید عدد صحیح باشند. در بسیاری از مسایل واقعی مقادیر اعشاری قابل قبول نیستند. این مساله موقعی کاملاً مصداق پیدا میکند که متغیر نشانگر وضعیت دوگانه ای بصورت بلی یا خیر باشد که در آن صورت عدد یک نشان دهنده بلی و صفر نشاندهنده خیر است، حال چنانچه جواب برنامه ریزی خطی عدد نیم باشد تصمیم گیرنده دچار ابهام می شود، لیکن در یک مدل برنامه ریزی متغیرهای صحیح، چنین متغیرهای بطورحتم صفر ویک هستند،مدل سازی عدد صحیح دارای قابلیت انعطاف بیشتری بوده ودرعین حال حل چنین مشکلاتی در عمل مشکل تر می باشد. به عبارت دیگر اگر حل یک مدل برنامه ریزی خطی با میلیونها متغیر از نقطه نظر حل ممکن است بسیار ساده باشد، غالبا حل مدلهای برنامه ریزی با متغیرهای صحیح که دارای صدها متغیر هستند بسیار مشکل است 2.3. مدل برنامه ریزی آرمانی: مدلهای برنامه ریزی هدف از این حقیقت نشات می گیرند که یک تصمیم گیرنده معمولا هدفش را در موقعیت و زتدگی واقعی تعیین می کند. عوامل برتری و اولویت مدل چنان تعیین شده اند که رضایت از گروهی از اهداف در سطح اولویت خاص بسیار بالاتر از رضایت از گروهی از اهداف در سطح اولویت پایین تر است. 2.4. مدلهای برنامه نویسی دینامیک و پویا: برنامه ريزي پويا با به كار گيري فرآيند هاي نظام گرا ، تركيبي از تصميمات متوالي را معين مي كند كه به ماكزيمم شدن راندمان محاسبات منتهي مي گردد. وقتي برنامه ريزي پويا براي حل يك مسئله به كار مي رود ، تصميم گيري هاي چند مرحله اي براي دنباله اي از مسائل اتخاذ مي گردد. يعني در روش برنامه ريزي پويا يك مسئله N متغيره به N مسئله ي يك متغيره تبديل مي گرددكه با حل پي در پي اين مسائل ، مسئله اصلي حل خواهد شد. مزيت اين عمل در آن است كه مسائل جزئي در مقايسه با مسئله ي اصلي بسيار ساده و كوچك هستند. بر خلاف برنامه ريزي خطي چارچوب استانداردي براي فرموله كردن مسائل برنامه ريزي خطي وجود ندارد. درواقع آنچه برنامه ريزي پويا انجام مي دهد ارائه ي روش كلي جهت حل اين نوع معادلات است. آنچه كلا درباره ي به كار گيري برنامه ريزي پويا مي توان گفت اين است كه درهر مورد بايد معادلات و روابط رياضي مخصوصي كه با شرايط مسئله منطبق است نوشته و به كار گرفته شود.از اين رو براي آنكه بتوان تشخيص داد كه چه نوع مسائلي را با برنامه ريزي پويا مي توان حل نمود و اينكه راه حل چنين مسائلي چيست، ضرورت دارد كه ساختار كلي مسئله برنامه ريزي پويا را شناخته و مراحل و حالات مسئله را به دقت تشخيص دهيم، البته خلاقيت هاي فردي و ابتكار شخصي نقش بسيار مهمي در حل مسئله با روش برنامه ريزي پويا دارد. درواقع به كارگيري برنامه ريزي پويا نوعي هنر است و همان طور كه مي دانيم آموزش در ارائه ي هنر فقط سهم خود را دارد نه بيشتر. 2.5. مدلهای ریاضی فازی: واژة فازی در فرهنگ لغت آکسفورد به صورت مبهم، گنگ و نادقیق تعریف شده است. اگر بخواهیم نظریة مجموعه های فازی را بیان کنیم این نظریه قادر است بسیاری از مفاهیم و متغیر ها و سیستم هایی را که نادقیق هستند، صورت بندی ریاضی ببخشد و زمینه را برای استدلال، استنتاج، کنترل و تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان فراهم آورد. منطق فازی نوعی از منطق بی نهایت مقداره و در حقیقت یک ابتکار برای بیان رفتار مطلوب سیستم ها با استفاده از زبان روزمره. در واقع منطق فازی یک منطق پیوسته است که از استدلال تقریبی بشر الگو برداری کرده است 3 روشهای مدل سازی برای رقابت شناختی: 1.3.روشهای درخت تصمیم گیری: درخت تصميم، شيوه منحصر بفردي از ارائه يك سيستم است، كه تصميم گيري هاي آتي را تسهيل و سيستم را به نحو مناسبي تعريف مي كند. با توجه به اينكه اكثر سيستم هاي مهندسي، اجرايي و محاسباتي را مي توان در قالب يك سري داده (ويژگي يا ويژگي ها و خروجي منطبق با آن ها) تعريف كرد، مي توان با استفاده از يك الگوريتم، (ايجاد درخت) ويژگي ها و  خروجي ها را آناليز كرد و سيستم را بر اساس اين داده ها در قالب يك درخت تصميم ارائه كرد. 2.3 .روشهای نظریه بازی: روش مبتنی بر منطق ریاضی برای تعیین اینکه وقتی در یک بازی یا معامله یا وضع نظامی یا سیاسی هر دو طرف در انتخاب استراتژی آزاد باشند، استفاده از کدام استراتژی احتمال دارد بیشترین سود و کمترین زیان را برای یکی از طرفین به بار آورد. به بیان دیگر یک رشته عملیات ریاضی که هدف آنها یافتن راه حلی است تا به کمک آن، بازیگر بتواند در رقابت با حریف یا حریفان خود با پیروی از رفتار معین، برد خود را به حداکثر و یا باخت خویش را به حداقل برساند. 3.3. روشهای آماری: مطالعات تجربی و مشاهدات هدف کلی برای یک پروژه تحقیقی آماری، بررسی حوادث اتفاقی بوده و به ویژه نتیجه گیری روی تأثیر تغییرات در ارزش شاخص‌ها یا متغیرهای غیر وابسته روی یک پاسخ یا متغیر وابسته‌است. دو شیوه اصلی از مطالعات آماری تصادفی وجود دارد: مطالعات تجربی و مطالعات مشاهداتی. در هر دو نوع از این مطالعات، اثر تغییرات در یک متغیر (یا متغیرهای) غیر وابسته روی رفتار متغیرهای وابسته مشاهده می‌شود. اختلاف بین این دو شیوه درچگونگی مطالعه‌ای است که عملاً هدایت می‌شود. یک مطالعه تجربی در بردارنده روش‌های اندازه گیری سیستم تحت مطالعه‌است که سیستم را تغییر می‌دهد و سپس با استفاده از روش مشابه اندازه گیری‌های اضافی انجام می‌دهد تا مشخص سازد که آیا تغییرات انجام شده، مقادیر شاخص‌ها را تغییر می‌دهد یا خیر. در مقابل یک مطالعه نظری، مداخلات تجربی را در بر نمی‌گیرد. در عوض داده‌ها جمع آوری می‌شوند و روابط بین پیش بینی‌ها و جواب بررسی می‌شوند. 4.3. سیستمهای خبره: سامانه‌های خبره یا سیستم‌های خبره (Expert systems) به دسته‌ای خاص از نرم‌افزارهای رایانه‌ای اطلاق می‌شود که در راستای کمک به کاردانان و متخصّصان انسانی و یا جایگزینی جزئی آنان در زمینه‌های محدود تخصّصی تلاش دارند. اینگونه سامانه‌ها، در واقع، نمونه‌های ابتدایی و ساده‌تری از فن‌آوری پیش‌رفته‌تر سامانه‌های مبتنی بر دانش‌ به حساب می‌آیند.این سامانه‌ها معمولاً اطلاعات را به شکل واقعیات (Facts) و قواعد (Rules) در دادگانی به نام پایگاه دانش به شکل ساختار مند ذخیره نموده، و سپس با استفاده از روشهایی خاص استنتاج از این داده‌ها نتایج مورد نیاز حاصل می شود سیستم های خبره یکی از دیدگاههای اصلی و مهم حاصله از کارهای اولیه در حل مسئله، اهمیت دانش خاص با محوریت حوزه مربوطه بود. 5.3. تحلیل فرآیند تصمیم گیری: هدف تحلیل فرآیند تصمیم گیری کسب بینش و آگاهی درمورد سیاستهای کلی مدیریتی و انعکاس یک سازمان سلسله مراتبی که دارای چند گروه فعال در فرآیند انتخابR&D است می باشد. 4 روشهای مدل سازی شبیه سازی و هیورستیک: شبیه سازی مونت کارلو از پراکندگی احتمال در تمام عوامل اتفاقی در یک برنامه R&D جهت محاسبه پراکندگی کلی احتمال مقادیر هدف و منابع مصرفی استفاده می کند. روش مدلسازی شبیه سازی با هدف یافتن راه حلهایی قابل قبول اما نه لزوماً بهینه انجام می شود. این بر آن دلیل است که شرکتها به روشهای واقع بینانه ای نیاز دارندکه تقابلات بسیاری را بین عوامل متعدد مدلها مد نظر قرار دهند. 5. روشهای مدل سازی برای تحلیل گزینه های واقعی: گزینه های واقعی روشی برای ارزیابی پروژه ها می باشد که هر دو ابهام و تردید ذاتی در تجارت و تصمیم گیری برای موفقیت یک استراتژی را تلفیق می کنند. گزینه های واقعی با برنامه ریزی یک فرصت سرمایه گذاری بر گزینه تقاضا آغاز می شوند. برای انجام ان باید متغیرهایی ایجاد شوند که مشخصه های پروژه و مقدار و ارزش گزینه های تقاضا را تعیین نمایند. 6. روشهای مدلسازی ویژه تک موضوعی: مدلهای ویژه انواع دیگری از مدلها هستند که سازمان نیافته و بی برنامه می باشند و برای هدف خاصی ساخته می شوند. مراجع شریفی اصفهانی، حمید، انتخاب پورتفولیو پروژه با استفاده از مدل صفر و یک، پایان نامه کارشناسی ارشد دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران، 1382 اصغر پور، محمد جواد، تصمیم گیریهای چند معیاره، انتشارات دانشگاه تهران، 1387 حاج شیر محمدی، علی، مدیریت و کنترل پروژه، انتشارات جهاد دانشگاهی واحد صنعتی اصفهان، 1385 ذکایی آشتیانی، محسن، راهنمای گسترده دانش مدیریت پروژه، نشر آدینه، 1387 خاکی، غلامرضا، روش تحقیق در مدیریت، نشر بازتاب،1387 اكبرپور شيرازي، محسن و زنوزي، آسمان، ترتیب‌بندی پروژه‌هاي استراتژيك سازمان در روش برنامه‌ريزي استراتژيک سلسله مراتبي، سومين كنفرانس بين‌المللي مديريت استراتژيك، تهران، 1387 Project Management Institute, 2010. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Jeremy F. Shapiro, 1999. On the connections among activity-based costing, mathematical programming models for analyzing strategic decisions, and the resource-based view of the firm Supachart Iamratanakul, Peerasit Patanakul, Dragan Milosevic School of Management, Asian Institute of Technology, Pathumthani, Thailand. Howe School of Technology Management, Stevens Institute of Technology, Hoboken, NJ, USA. Department of Engineering and Technology Management, Portland State University, Portland, OR, USA. 2008. Project Portfolio Selection: From Past to Present P.GUO, J.JLiang, Y.M.Zhu, JFHu, 2009. R&D Project Portfolio Selection Model Analysis Within Project Interdependencies Context.school of management, Northwestern Polytechnical University, Xian, P.R.China Hamid Reza Sayarshad. Timothy Marler, 2009.A new multi-objective optimization formulation for rail-car fleet sizing problems. Springer- verlag Jeremy F. Shapiro.1999.Onthe connections among activity-based costing, mathematical programming models for analyzing strategic decisions, and the resource-based view of the firm. European Journal Of Operational Research Walter J. Gutjahr, Stefan Katzensteiner, Peter Reiter, Christian Stummer, Michaela Denk, 2010. Multi-objective decision analysis for competence-oriented project portfolio selection. European Journal Of Operational Research Musa CAGLAR, Multi Criteria Project Selection Problems. A Thesis Submitted to the Graduate School of Natural and Applied Sciences of Middle East Technical University. 2009